Manajer Gotong Royong sebagai Solusi

Meretas Lingkaran Setan Tata Kelola Koperasi

Oleh: Firdaus Putra, HC.*

Salah satu lingkaran setan kerdilnya perusahaan koperasi adalah rendahnya pasokan SDM yang bermutu. Satu sebab, misalnya saja, sarjana-sarjana lebih memilih bekerja di sektor swasta atau PNS karena gaji dan fasilitas yang menjanjikan. Sebab lain karena koperasi tak mampu menggaji mereka dengan cukup bagus. Alhasil, sebagian koperasi miskin SDM bermutu.

Lingkaran setan itu bermula dari masalah mendasar yakni skala koperasi yang belum terbentuk. Bagaimana koperasi dapat menggaji SDM bermutu bila koperasi hanya memiliki puluhan anggota dengan omset ratusan juta per tahun. Padahal untuk meningkatkan skalanya, tak dapat dipungkiri, SDM bermutu wajib ada. Itulah lingkaran setan ihwal tata kelola koperasi di Banyumas dan Indonesia saat ini.

Anggota, Skala dan Efisiensi

Skala ekonomi-sosial koperasi ini bisa kita bayangkan sebagai sebuah bus, jumlah kursi dan jumlah penumpang. Bus dengan kapasitas 40 orang yang berangkat dari kota A ke kota B mengeluarkan biaya operasional yang sama ketika hanya angkut 20 penumpang. Artinya ada daya tampung atau daya kerja optimum dengan jumlah tertentu sehingga kita bisa sebut sebagai titik efisien.

Di koperasi, skala ekonomi-sosial itu wujudnya yang pertama adalah jumlah anggota dan yang kedua adalah volume bisnis. Dan yang pertama mempengaruhi yang kedua mengingat koperasi yang pertama-tama adalah untuk melayani anggotanya. Sehingga cara menaikkan skala koperasi adalah dengan jalan mempertinggi jumlah anggota sehingga layanan akan makin efisien berbanding lurus dengan volume bisnis yang meningkat.

Hal itu mau tak mau harus ditempuh melalui model pengembangan keanggotaan yang bergerak secara agresif dari lingkaran kecil dan terus membesar. Secara legal boleh saja koperasi hanya dibentuk 20 orang, namun jumlah anggotanya harus terus bertambah misalnya mencapai 200 orang di tahun pertama. Lalu naik menjadi 1000 orang di tahun ketiga atau kelima dan seterusnya. Itulah sebab mengapa Induk Organisasi Koperasi Internasional (International Cooperative Alliance, ICA) memaklumatkan prinsip keanggotaan bersifat sukarela dan terbuka.

Dengan keterbukaan anggota itu maka secara ekonomi koperasi akan memiliki skala bisnis yang dapat dikelola sebagai entitas profesional. Ya, sebagai sebuah perusahaan profesional. Dan secara sosial artinya mempertinggi volume modal sosial di masyarakat. Siapapun orang, tanpa melihat latar belakang, jenis kelamin, afiliasi ideologi/ politik dapat menjadi anggota koperasi karena memiliki kebutuhan dan aspirasi yang sama.

Keanggotaan yang terbuka bisa diawali dari ikatan pemersatu (common bond) yang kecil: misalnya tempat kerja, lingkungan RT dan lainnya. Selanjutnya koperasi harus secara berkesinambungan bergerak secara sentrifugal: gerakan melingkar ke luar. Dengan pola sentrifugal ini, koperasi bisa membesar secara ekonomi-sosial sekaligus. Sebaliknya, koperasi yang cenderung tertutup karena disengaja atau sebab tertentu, misalnya: koperasi veteran, koperasi pensiunan, koperasi karyawan cenderung tetap atau bahkan mengecil. Koperasi yang tertutup itu alih-alih bergerak secara sentrifugal malah sebaliknya: sentripetal, yakni gerakan melingkar ke dalam.

Data menyebut jumlah koperasi di Indonesia mencapai 209 ribu dengan 36 juta anggota (2014). Artinya rata-rata koperasi beranggotakan 150-200 anggota. Alhasil dengan jumlah anggota sebesar itu, koperasi tak mampu mempekerjakan manajer atau pengelola secara purna waktu. Dari sanalah lingkaran masalah koperasi kerdil di mulai. Karena lingkaran, maka kita perlu membuat satu titik untuk meretasnya. Titik itu adalah skema Manajer Gotong Royong atau Manajer Bersama.

Manajer Bersama Profesional

Sudah menjadi rahasia umum di masyarakat bahwa koperasi banyak dikelola sebagai kegiatan sambilan (samben). Imbasnya koperasi menjadi kerdil dan skalanya tidak berkembang; Anggota tidak bertambah dan bahkan cenderung berkurang; Dan volume usaha tetap atau cenderung dan banyak kasus bangkrut. Persepsi koperasi sebagai kegiatan sambilan ini harus dibongkar. Koperasi itu adalah perusahaan kolektif yang dikendalikan secara demokratis oleh anggotanya, itu adalah definisi koperasi secara internasional.

Sebagai perusahaan koperasi harus dikelola secara profesional. Profesional artinya ada orang yang bekerja purna waktu yang saban hari berpikir dan bekerja untuk mengelolanya. Profesionalisme koperasi ini harus ditempuh agar skala koperasi sebagaimana dibahas di atas dapat dicapai. Dengan mempekerjakan SDM (baca: manajer) secara profesional maka berbagai target bisa dicapai: kenaikan jumlah anggota, volume usaha dan lain sebagainya.

Sialnya, banyak SDM bermutu emoh koperasi karena dianggap tak menantang dan tak memberikan jaminan karir yang bagus. Lingkaran setan itu bisa disiasati dengan jalan Manajer Bersama Koperasi. Manajer Bersama (joint management) ini merupakan manajer yang mengelola 2-3 koperasi sekaligus. Dengan cara seperti itu maka beberapa koperasi dapat patungan (joint) untuk menggajinya secara profesional. Bila gaji seorang manajer adalah 6 juta, maka angka itu bisa dibebankan kepada 3 koperasi yang dikelolanya: 2 jutaan/ koperasi.  Atau ditentukan secara proporsional.

Seorang Manajer Bersama tentu merupakan orang piawai karena harus mengelola tiga perusahaan sekaligus. Kedalanya boleh jadi bukan pada diri manajer, namun pada Pimpinan/ Pengurus koperasi yang tak terbiasa dengan pola kerja flexitime (fleksibel waktu). Paradigma lama yang masih bercokol: manajer harus berada di kantor saat jam kerja itu harus dibongkar. Paradigma baru yang harus disuntikkan adalah: manajer mengatur waktunya sendiri sejauh semua target terpenuhi. Itulah yang kemudian kita kenal sebagai Management by Objective.

Dengan pola seperti itu maka seorang Manajer Bersama dapat mengendalikan 2-3 koperasi secara efektif. Misalnya saja hari Senin dan Rabu di koperasi A; Hari Selasa dan Jumat di koperasi B dan hari Kamis dan Sabtu di koperasi C. Meski demikian dengan skala urgensi tertentu, manajer tersebut bisa saja berada di koperasi B yang seharusnya di koperasi A di hari Senin. Pola tata kelola ini memang cenderung asing di koperasi namun hal biasa di sebuah korporasi payung (holding company) dengan beberapa anak perusahaan.

Syarat dan Ketentuan

Seorang Manajer Bersama Koperasi tentu menyaratkan orang yang sudah berpengalaman mengelola koperasi. Sarjana-sarjana freshgraduate (baru lulus) bisa menjadi asisten atau wakil dari manajer tersebut dengan tujuan regenerasi. Manajer Bersama tersebut harus menjadi mentor yang baik bagi asisten atau wakil manajernya karena sampai waktu tertentu satu koperasi dikelola secara purna waktu oleh satu manajer. Sehingga Manajer Bersama adalah skema temporer untuk menjawab masalah skala koperasi sebagaimana analogi bus dengan daya angkut 40 dengan penumpang 20 orang di atas.

Berakhirnya masa kerja Manajer Bersama bisa dilihat ketika jumlah anggota koperasi sudah mencapai 1000-2000 orang dengan volume usaha mencapai 5-10 milyar per tahun. Saat itulah koperasi dapat menggaji secara mandiri manajernya. Pada titik itu, agar tak mencederai kerja keras Manajer Bersama, koperasi yang mandiri harus memberi pesangon yang cukup kepadanya. Dengan cara itu masing-masing pihak akan diuntungkan dalam kerjasama mutual itu.

Bila tidak begitu, maka seorang Manajer Bersama bisa saja membatasi capaian kinerjanya agar koperasi selalu berada dalam skala tertentu dan tidak membesar. Tujuannya tentu saja agar yang bersangkutan tetap mengelola 2-3 koperasi sekaligus. Namun yang terjadi sebenarnya koperasi justru menjadi stagnan dan mengidap sindrom manajerialisme. Maka kecenderungan motif alamiah itu bisa dijawab dengan cara win-win solution sebagaimana di atas.

Penutup

Maklumat ICA yang lain adalah “Kerjasama antar koperasi” sebagai prinsip koperasi nomor enam. Kerangka Manajer Bersama merupakan perwujudan dari prinsip tersebut. Bila kita bumikan dalam tradisi Indonesia bisa disebut sebagai Manajer Gotong Royong. Dan gotong royong menyaratkan satu hal: saling percaya (trustee). Maka koperasi-koperasi yang akan mengangkat seorang Manajer Bersama harus saling percaya satu sama lain; Bahwa manajer tersebut bekerja dengan upaya sebaik-baiknya di tiap koperasi, adil dan tidak berat sebelah.

Hanya dengan rasa saling percaya itulah berbagi (sharing) sumber daya dapat dilakukan untuk mempertinggi daya dukung dan daya kerja tiap koperasi. Di titik itulah Kopkun Institute mengambil peran sebagai lem dan katalis untuk memfasilitasi implementasi pengelolaan koperasi secara gotong royong. Boleh jadi skema manajer atau manajemen gotong royong semacam ini terdengar asing dan sama sekali baru. Namun bukankah kita butuh gagasan dan terobosan baru untuk menyelesaikan masalah lama yang tak kunjung selesai. Koperasi-koperasi di Banyumas bisa menjadi pertama yang mencobanya untuk kemudian direplikasi di kota lain. Jangan takut! []

*Telah diterbitkan di Harian Satelit Post, 15 Agustus 2016, Hal 7. Penulis adalah Direktur Kopkun Institute

Short URL: http://bit.ly/2aTdBD4

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.